بازتعریف ارزش مشتری / راز صعود چیلیز
به گزارش خبرنگار اقتصادروا؛ رستوران‌های زنجیره‌ای چیلیز در دو دهه گذشته مسیری پر فراز و نشیب را طی کرده‌اند. این برند که در دهه ۲۰۰۰ رشد قابل‌توجهی داشت، در دهه بعدی با اشباع بازار و رقابت سنگین از سوی فست‌فودها و کژوال داینینگ‌های جدید، درگیر نوعی رکود شد. رشد فروش هم‌فروشگاهی طی سال‌ها در سطحی نزدیک به صفر باقی ماند و سرمایه‌گذاران نسبت به آینده آن بدبین شدند. حتی در مقاطعی سهام چیلیز و شرکت مادر آن، برینکر اینترنشنال، جزو گزینه‌های محبوب برای فروش استقراضی بود. در چنین شرایطی، نیاز به تغییر استراتژی احساس می‌شد؛ تغییری که تنها از مسیر تعدیل قیمت‌ها یا کاهش هزینه‌ها حاصل نمی‌شد، بلکه باید تجربه مشتری بازتعریف می‌شد. نقطه عطف این تغییر، تمرکز دوباره بر مفهوم «قیمت‌گذاری بسته‌ای» بود؛ مدلی که همواره در صنعت رستوران‌ها وجود داشته، اما در سال‌های اخیر توسط چیلیز به‌عنوان یک پلتفرم منسجم و کلیدی بازآفرینی شد.
پلتفرم «۳ For Me» که شامل یک پیش‌غذا، یک غذای اصلی و یک نوشیدنی با قابلیت شارژ مجدد است، در ابتدا با قیمت پایه ۱۰.۹۹ دلار معرفی شد. این عدد در سال‌های نخست آغاز کار جذاب بود، هرچند در بازارهای امروز و با تورم بالاتر، قیمت‌ها در بسیاری شعبه‌ها به بازه ۱۳ تا ۱۶ دلار رسیده است. نکته مهم اینجاست که چیلیز توانست این بسته را به‌عنوان یک «ارزش» پایدار در ذهن مشتری جا بیندازد، نه صرفاً یک تخفیف موقتی. تمایز بسته در این بود که تجربه‌ای کامل به مشتری ارائه می‌کرد، تجربه‌ای که در فست‌فودهای ارزان‌تر به‌سختی یافت می‌شود. بنابراین مشتری در عین حال که احساس می‌کرد قیمت منصفانه‌ای پرداخت کرده، با سطحی از کیفیت و سرویس مواجه می‌شد که با یک برگر یا تاکوی سریع قابل‌مقایسه نبود.
نقطه اوج این استراتژی در بهار ۲۰۲۴ شکل گرفت، زمانی که چیلیز کمپین تبلیغاتی گسترده‌ای را حول بسته‌های «۳ For Me» آغاز کرد. یکی از محورهای این کمپین، معرفی برگر جدیدی به نام Big Smasher Burger بود که در همین بسته‌ها گنجانده شد. شعار کلیدی تبلیغات «Better Than Fast Food» بود؛ پیامی که مستقیماً فست‌فودهای بزرگ مانند مک‌دونالدز و وندی را هدف می‌گرفت. این کمپین به‌سرعت بازتاب گسترده‌ای پیدا کرد و موجب شد ترافیک مشتریان در رستوران‌ها جهش بیابد. آمار رسمی شرکت نشان می‌دهد که تا فصل دوم سال مالی ۲۰۲۵، ترافیک نسبت به سال قبل بیش از ۲۰ درصد افزایش یافته و فروش هم‌فروشگاهی به‌طور کم‌سابقه‌ای رشد کرده است. گزارش‌های مالی اخیر نشان می‌دهند که فروش هم‌فروشگاهی چیلیز در برخی فصل‌ها تا بیش از ۲۳ درصد افزایش داشته است، رقمی که در صنعت رستوران‌داری آمریکای شمالی کم‌نظیر است.
اما موفقیت تنها از دل یک «بسته غذایی» بیرون نیامده است. خود مدیران چیلیز بر این نکته تأکید می‌کنند که سه عامل مکمل در کنار هم نقش داشته‌اند: اول، طراحی یک بسته ارزشمند با قیمت رقابتی؛ دوم، تبلیغات سنگین و هدفمند در رسانه‌ها؛ و سوم، بهبود عملیات داخلی و منو. چیلیز منوی خود را کوچک‌تر و متمرکزتر کرد تا آیتم‌های پرفروش و سودآور بیشتر برجسته شوند. تجهیز آشپزخانه‌ها با سیستم‌های مدرن مثل KDS و دستگاه‌های پخت سریع، زمان آماده‌سازی غذا را کاهش داد و کیفیت سرویس‌دهی را بهبود بخشید. در نتیجه، ترکیب «ارزش + تجربه + کارایی» به موتور محرک جدیدی برای برند تبدیل شد.
یکی از جالب‌ترین نتایج این استراتژی، جهش فروش در آیتم Triple Dipper بود. این پیش‌غذای محبوب که پیش‌تر حدود ۷ درصد از فروش را تشکیل می‌داد، پس از موج تبلیغاتی و جای‌گیری در استراتژی ارزش، سهم خود را به بیش از ۱۴ درصد رساند. مدیرعامل برینکر اینترنشنال تصریح کرده که چنین افزایش دو برابری نشان می‌دهد وقتی یک محصول در قالب بسته و تبلیغات هوشمندانه عرضه شود، می‌تواند رشد چشمگیری پیدا کند بدون آنکه نیاز به تخفیف سنگین داشته باشد.
از منظر مالی، نتایج این تغییر استراتژیک قابل‌توجه بوده است. در گزارش سه‌ماهه اخیر، درآمد کل شرکت به حدود ۱.۴۶ میلیارد دلار رسید و سود خالص به بیش از ۱۰۷ میلیون دلار افزایش یافت. این ارقام در مقایسه با دوره‌های قبل جهش چشمگیری را نشان می‌دهند و همین موضوع باعث شد سهام شرکت نیز در بازار رشد کند. وال‌استریت ژورنال در تابستان ۲۰۲۵ گزارش داد که سهام برینکر به بالاترین سطح چندساله خود رسیده است. البته برخی روایت‌ها در فضای رسانه‌ای اعداد اغراق‌شده‌ای مانند ۱۸۰ دلار را به‌عنوان «رکورد تاریخی» ذکر کرده‌اند، درحالی‌که داده‌های بازار چنین سطحی را تأیید نمی‌کند. آنچه قطعی است این است که انتشار گزارش مالی اخیر، سهام را به اوج چندساله رساند و نگاه سرمایه‌گذاران به آینده شرکت مثبت‌تر شد.
در همین حال باید به چند نکته احتیاطی نیز توجه داشت. نخست آنکه بسته‌های ارزش‌محور مانند «۳ For Me» از سال‌ها پیش در چیلیز به‌صورت پروموشن‌های مقطعی وجود داشتند. آنچه در سال‌های اخیر رخ داده، بازطراحی و تثبیت این بسته‌ها به‌عنوان یک ستون اصلی برند است. بنابراین نباید تصور کرد که این ایده ناگهان در سال ۲۰۲۲ متولد شد. دوم آنکه قیمت ورودی ۱۰.۹۹ دلار امروز دیگر در همه بازارها برقرار نیست. تورم مواد غذایی و دستمزدها باعث شده قیمت‌ها در بسیاری ایالت‌ها افزایش یابد. با این حال، همچنان حس «ارزش در برابر پول» در ذهن مشتری باقی مانده و همین موضوع عامل موفقیت است.
همچنین، نباید سهم تبلیغات و عملیات داخلی را دست‌کم گرفت. برخی گزارش‌ها به اشتباه تنها «بسته ارزش» را عامل جهش معرفی می‌کنند، اما شواهد نشان می‌دهد اگر تبلیغات سنگین و اصلاح منو و تجهیزات آشپزخانه نبود، احتمالاً این رشد با چنین شدتی رقم نمی‌خورد. حتی در گزارش رسمی برینکر آمده که حذف برخی ایستگاه‌های ناکارآمد و تمرکز بر محصولات کلیدی به اندازه طراحی بسته اهمیت داشته است.
در مورد برخی داده‌ها نیز باید احتیاط کرد. برای مثال، آماری مانند «۱ درصد رشد طی یک دهه» یا «افزایش هزینه تبلیغات از ۳۲ به ۱۳۰ میلیون دلار» در منابع رسمی قابل تأیید نیست. اگرچه واقعیت این است که چیلیز سال‌ها رشد بسیار ناچیزی داشت و هزینه‌های بازاریابی در سال‌های اخیر افزایش یافته، اما بیان اعداد دقیق بدون منبع معتبر می‌تواند گمراه‌کننده باشد.
در نهایت، تجربه چیلیز نشان می‌دهد که «قیمت‌گذاری بسته‌ای» اگر به‌صورت هوشمندانه اجرا شود، صرفاً به معنای ارائه تخفیف نیست. این استراتژی می‌تواند بازطراحی تجربه مشتری باشد، تجربه‌ای که ارزش واقعی خلق می‌کند و در عین حال به شرکت اجازه می‌دهد قیمت‌ها را متعادل‌سازی کند بدون آنکه نارضایتی ایجاد شود. بسته‌ها با ایجاد یک واحد ذهنی منسجم، هم تصمیم‌گیری مشتری را ساده‌تر می‌کنند و هم حاشیه سود شرکت را بهبود می‌بخشند.
برای تحلیلگران اقتصادی، این تحول نمونه‌ای است از اینکه چگونه یک شرکت در بازار اشباع و پررقابت می‌تواند با ترکیب قیمت‌گذاری خلاقانه، بازاریابی مؤثر و بهینه‌سازی عملیات، رشد دوباره ایجاد کند. برای سرمایه‌گذاران نیز نشانه‌ای است از اهمیت توجه به تغییر استراتژی‌های خرد در صنعت غذا، زیرا این تغییرات می‌توانند تأثیرات کلان بر صورت‌های مالی و ارزش بازار داشته باشند. چیلیز از یک برند در آستانه رکود، به یک بازیگر دوباره جذاب برای وال‌استریت تبدیل شد، و این مسیر بیشتر از آنکه ناشی از تغییرات بنیادین در بازار باشد، نتیجه تصمیم‌گیری‌های استراتژیک دقیق در سطح بنگاه بود.
گزارش از: مهدی شاه جلال الدین، کارشناس بازار های مالی